¿Recursos Humanos debe cambiar?
Los gerentes, hoy en día, deben pensar en los temas operativos de compensación y beneficios, desde el punto de vista financiero.
Dave Ulrich, gurú de estos temas en la Universidad de Michigan, argumenta que los grandes profesionales de gestión humana agregan un valor estratégico real a sus organizaciones, mientras que al resto simplemente se le puede enseñar.
Un reciente estudio de Mercer, refleja que solo el 6% de los profesionales de RRHH son considerados socios estratégicos, mientras que el 85% de los demás directivos creen que los programas y políticas de talento necesitan transformarse.
Testimonios de muchos directivos locales admiten que, en general, las áreas de gestión humana tienen una serie de limitantes que les resta credibilidad. Por ejemplo, no siempre se tiene una definición clara del modelo de negocio, la evolución del mismo y el personal de RRHH no suele dominar cifras e indicadores vitales para el negocio.
Cuando no se manejan estos indicadores, incitan a preocuparse por la capacitación de los demás departamentos, y nadie en la alta dirección se preocupa por acompañar su plan desarrollo, creyendo que el personal de RRHH sólo necesita saber de lo que le compete.
Sin embargo, hay unas áreas de mejora debido a lo cambiante que es el mercado laboral, marcando nuevos horizontes en el manejo del personal.
Asimismo, los cambios han creado nuevos espacios para talleres de capacitación junto con el acceso a análisis sobre su labor. Esto, junto con la exigencia de los clientes por innovar y contar con un valor agregado con respecto a sus competidores, hace del departamento de RRHH un socio estratégico del negocio, incorporando sus propias estrategias, según las tendencias del mercado, interpretando las prioridades de la alta gerencia, y con la libertad de poder desarrollar competencias para lograr los objetivos deseados.
